Wat is het?
Veranderingsmoeheid is een organisatorische aandoening die het gevolg is van door het management geleide veranderingsinitiatieven. Het kan aan de oppervlakte komen wanneer het management te veel veranderingen in een korte periode doorvoert. Werknemers geven blijk van veranderingsmoeheid door verwarring, apathie, stress en zelfs woede. "Passieve gelatenheid" is een term die vaak in verband wordt gebracht met de gevolgen van veranderingsmoeheid.
Wat doet het?
De hoeveelheid veranderingen in een organisatie kan ervoor zorgen dat werknemers zich angstig en overweldigd voelen. Verandering zet de status quo op zijn kop en zorgt voor onzekerheid. Zonder duidelijke richtlijnen van het management kunnen werknemers in perioden van verandering moeite hebben om prioriteiten te stellen in hun werk en de zaken op orde te houden.
Veranderingsmoeheid kan leiden tot een lager moreel en een lagere productiviteit van de werknemers. In het ergste geval kan het een organisatie op de knieën dwingen en de productiviteit en output aantasten. Bovendien maakt verandermoeheid werknemers resistent tegen verandering, waardoor ze zich afmelden voor volgende veranderingsgerelateerde initiatieven.
Wie gebruikt het?
In veel organisaties plant het management veranderingsgerichte initiatieven en voert ze uit. Managers kondigen het veranderingsinitiatief aan en verwachten dat de werknemers de verandering doorvoeren. Vanuit het perspectief van de werknemers wordt de verandering op hen losgelaten. Als de werknemers daarentegen het initiatief tot verandering zouden nemen, zou er minder kans zijn op veranderingsmoeheid.
Harvard Business School stelt een profiel op van Ricardo Semler, president van Semco, een Braziliaans productie- en dienstverleningsbedrijf. Bij Semco hebben werknemers veel keuzevrijheid: ze kiezen hun baan, hun titel en zelfs hun salaris. In plaats daarvan beheren groepen van 8 tot 12 werknemers de processen en veranderingsinitiatieven van het bedrijf. "Het resultaat is dat verandering continu, geleidelijk en op een laag niveau plaatsvindt, en vrijwel onopgemerkt blijft. Met andere woorden, bij Semco komt verandering van beneden naar boven, eerder dan van boven naar beneden. Deze bottom-up benadering zou wel eens heel geschikt kunnen zijn om verandermoeheid te minimaliseren.
Hoe werkt het?
Veranderingsmoeheid kan leiden tot werknemers die niet meer betrokken, apathisch en minder productief zijn. Werknemers kunnen een "daar gaan we weer" houding aannemen en het laatste veranderingsinitiatief gewoonweg doornemen. Het resultaat is een gemiddelde of benedengemiddelde output, met weinig werknemers die meer doen dan hun roeping. Als er niets aan veranderingsmoeheid wordt gedaan, kunnen organisaties in een spiraal terechtkomen van lagere productiviteit, lager moreel en personeelsverloop.
Waarom is het belangrijk?
Een systematische aanpak van veranderingsbeheer kan de kans op veranderingsmoeheid verkleinen. Organisaties hebben een beperkte capaciteit voor verandering, wat betekent dat leiders een doelbewuste strategie moeten hebben voor het tot stand brengen, beheren en controleren van verandering. De rol van het leiderschap is om duidelijk te communiceren over het "waarom" en "wat" van verandering en om belanghebbenden te helpen zich eraan aan te passen.
In sommige gevallen kondigt het management een groot veranderingsinitiatief aan, maar komt vervolgens niet meer terug om de voortgang te controleren of om het initiatief tot een goed einde te brengen. Leiderschap moet een holistische kijk hebben op alle veranderingen die het heeft doorgevoerd en beoordelen hoeveel geloofwaardigheid en invloed het heeft om meer veranderingen door te voeren.
Wat moet ik nog meer over deze term weten om goed geïnformeerd over te komen?
In een artikel op SearchCIO zegt Scott Buchholz, een managing director bij Deloitte Consulting LLP, dat een tekortkoming in veel organisaties het gebrek is aan een plan om verandering te leiden. "We blijven vergeten dat we niet zomaar een nieuwe muizenval voor mensen kunnen plaatsen en dan verwachten dat ze hem gebruiken", aldus Buchholz.
Degene die de verandering begeleidt, moet voorschrijven hoe de verandering zal worden doorgevoerd en moet een actieve rol spelen bij de uitvoering ervan. Zonder de juiste betrokkenheid van het leiderschap zal de veranderingsmoeheid waarschijnlijk alleen maar toenemen naarmate er meer veranderingsinitiatieven worden ontplooid.